Motivation, engagement, coopération… derrière la performance collective se jouent aussi des ressorts émotionnels souvent sous-estimés. Avec le modèle Homo Emoticus, Thierry Paulmier invite les entreprises à dépasser la figure du collaborateur strictement rationnel.

Pour les RH et les managers, l’enjeu est de taille : apprendre à reconnaître, comprendre et réguler les émotions au travail devient une compétence managériale à part entière, essentielle pour soutenir l’engagement et prévenir les situations de souffrance. Un entretien avec l’auteur de l’ouvrage « Homo emoticus – L’intelligence émotionnelle au service des managers », aux éditions Diateino.

Vous parlez d’Homo Emoticus. Qu’est-ce que ce concept change concrètement dans la manière de concevoir la performance en entreprise ?

Une des variables souvent cachées de la performance, ce sont les ressorts émotionnels. On parle beaucoup des compétences, mais la motivation – ce qui nous met réellement en mouvement – relève d’abord des émotions. L’envie de se dépasser, de donner le meilleur de soi et la générosité au travail naissent d’un élan intérieur qui est profondément émotionnel. La performance ne se joue donc pas uniquement à un instant donné. Pour qu’elle s’inscrive dans la durée, il faut éviter l’épuisement moral et le mal-être. Les émotions jouent ici un rôle déterminant : elles soutiennent l’engagement dans le temps. Le modèle Homo Emoticus invite à activer les bons leviers émotionnels.
Deux émotions sont particulièrement puissantes : l’admiration et la gratitude. Lorsque les collaborateurs admirent leurs managers ou leur organisation (pour leur exemplarité, leur créativité, leurs compétences ou leur intégrité), ils ont naturellement envie de s’engager davantage. À l’inverse, quand cette exemplarité disparaît, elle peut laisser place à des émotions délétères comme l’indignation ou le mépris.
Le management doit donc réapprendre à mobiliser des gestes simples : encourager, remercier, complimenter, conseiller. Ces registres de parole influencent directement l’état émotionnel des collaborateurs et leur envie de s’impliquer. Ce sont des pratiques souvent considérées comme évidentes, mais encore largement sous-utilisées.

Quelles sont aujourd’hui les émotions dominantes que vous observez dans les organisations et que révèlent-elles du fonctionnement de l’entreprise ?

L’apport de mon modèle est de proposer une grille de lecture fondée sur 16 émotions. C’est une manière d’identifier plus précisément les états émotionnels des collaborateurs et d’éviter les diagnostics trop simplistes.
On parle beaucoup de stress, par exemple, mais ce terme recouvre des réalités très différentes : la peur, la honte, la colère ou encore l’envie. Comprendre précisément l’émotion à l’œuvre permet d’agir de manière plus pertinente.
Certaines émotions apparaissent presque systématiquement dans les groupes humains. L’envie, par exemple, est très présente dans les organisations. Elle naît des comparaisons et des différences de traitement, qu’il s’agisse d’inégalités perçues ou de discriminations. Mal gérée, elle peut fragiliser la cohésion d’équipe. La mise en concurrence peut stimuler la performance individuelle, mais elle peut aussi réduire l’entraide et la coopération.
D’autres émotions sont directement liées à des pratiques managériales toxiques : la peur, la culpabilité, la honte ou l’indignation. Elles peuvent générer une véritable souffrance au travail. L’enjeu est donc d’affiner le diagnostic : pourquoi les collaborateurs souffrent-ils ? Quelle émotion précise est en jeu ?
Nommer ces émotions et comprendre leur origine permet ensuite de mettre en place des actions pour les dissoudre ou les prévenir.

Comment les RH peuvent-ils aider les managers à accueillir les émotions des collaborateurs sans tomber dans l’assistanat ?

D’abord, il faut éviter deux dérives classiques : le management tyrannique, qui repose sur la peur – intimidation, sanctions, hausse du ton – et le management manipulatoire, souvent fondé sur la récompense ou la mise en concurrence.
Ces approches peuvent produire des résultats à court terme, mais elles créent un climat émotionnel délétère. À l’inverse, un management fondé sur l’admiration et la gratitude favorise un esprit d’équipe et un sentiment d’appartenance durable.
Mais cela suppose d’anticiper l’impact émotionnel de ses comportements. Par exemple, réprimander un collaborateur devant toute l’équipe peut provoquer une expérience de honte très forte, parfois traumatique. À l’inverse, prendre le temps de discuter en tête-à-tête permet de préserver la dignité de la personne. Cette capacité d’anticipation est au cœur de l’intelligence émotionnelle du manager.

En quoi la capacité d’un manager à réguler ses propres émotions influence-t-elle la performance collective ?

Avant de manager les autres, il faut apprendre à se manager soi-même. La première étape consiste donc à comprendre ses propres émotions : celles que l’on ressent le plus souvent et celles que l’on contrôle le moins.
Certaines personnes, par exemple, ont du mal à maîtriser leur colère ; d’autres sont plus enclines à la tristesse ou à la vanité. Ces traits peuvent influencer la manière dont elles dirigent leur équipe.
La régulation émotionnelle s’apprend. Elle repose sur un travail d’auto-évaluation et sur l’acquisition d’« habitus », c’est-à-dire de dispositions que l’on développe par la pratique. On peut ainsi travailler le courage pour surmonter la peur ou la patience pour éviter l’irritation et la colère. Comme dans tout apprentissage, c’est la répétition qui permet de progresser.

Et comment les RH peuvent-ils gérer leurs propres émotions, souvent prises entre direction et terrain ?

Les professionnels RH occupent une position particulièrement exposée, car ils sont souvent au cœur de tensions entre les décisions stratégiques de l’entreprise et les attentes des équipes.
Dans ce contexte, ils doivent eux aussi développer une forte capacité de régulation émotionnelle. Leur rôle consiste souvent à comprendre les réactions des collaborateurs, à les traduire auprès de la direction et à préserver un équilibre dans les relations de travail.
Cette posture demande à la fois de la lucidité émotionnelle et une grande capacité de recul.

Dans les périodes de transformation (réorganisation, PSE, fusion), comment les RH peuvent-ils alors anticiper les dynamiques émotionnelles plutôt que les subir ?

Dans ces situations, il faut s’attendre à un véritable « cocktail émotionnel » : indignation, colère, tristesse, honte ou culpabilité peuvent émerger chez les collaborateurs.
L’objectif est donc d’anticiper ces réactions pour en réduire l’intensité. Cela passe notamment par la manière dont les décisions sont expliquées et incarnées.
Je pense, par exemple, à un dirigeant confronté à des licenciements économiques. Plutôt que de se limiter à une annonce formelle, il a reçu chaque collaborateur individuellement pour expliquer la situation et envisager avec eux les solutions possibles. La décision restait douloureuse, mais cette démarche de vérité et de bienveillance a permis d’atténuer l’impact émotionnel.
Dans ce type de situation, tout repose sur la qualité de la relation. Le respect, l’écoute et la reconnaissance de la valeur des personnes peuvent limiter le sentiment d’humiliation ou d’abandon qui accompagne souvent ces décisions.

Peut-on vraiment mesurer les émotions au travail ? Quels signaux les RH devraient-ils observer ?

Certains indicateurs donnent déjà des signaux importants : le turnover, l’absentéisme ou le présentéisme peuvent révéler un climat managérial problématique. Mais ces données doivent être complétées par une attention aux signaux plus qualitatifs. Les verbatims des collaborateurs, leurs réactions ou leur attitude dans les échanges sont autant d’indices précieux. C’est aussi pourquoi la présence sur le terrain reste essentielle. Les échanges en face-à-face permettent souvent de percevoir des émotions difficiles à exprimer verbalement. Le regard, par exemple, révèle beaucoup de choses.
Le manager ou le RH doit donc adopter une posture de proximité : aller au contact des équipes, observer, écouter. C’est souvent là que se dévoilent les informations émotionnelles les plus utiles pour comprendre la santé réelle d’une organisation.